40億美元融資案背後:王興的商業自信與文化自覺 gjnkirkrytu

29. září 2017 v 5:04
一場很容易被誤讀為危機與壓力信號的巨額融資案,成了美團點評一次充分展露商業模式自信與未來社會責任擔當的契機。
近日,美團點評完成新一輪融資,額度為40億美元,對應的估值高達300億美元。儘管王興說IPO無預期時間,但這很可能是它pre-IPO最後一輪大筆融資了。
這堪稱整個互聯網+服務業領域的年度最大案。但若只看表面數字,實在沒有太多解讀價值。好事者會停留在美團點評燒錢厲害外賣燒死人、稀釋股權、300億估值跟一些當紅炸子雞比也不怎麼高、對賭協議、估計快急著IPO的地步……
跟瘋狂的螞蟻金服、滴滴、小米甚至那個動盪的Uber相比,300億美元估值確實好像落後一些段位。
但這需要考慮細分領域的差異、外部大勢變化、不同市場週期的泡沫化程度、一個企業的商業模式與運營穩健程度、歷史的積澱等因素,純粹比估值數據沒意義。
跟自身對比倒可能合理些。去年1月,合併後的美團點評有過一輪33億美元融資,投後估值180億美元。如今看,等於說,一年多過去,提升了120億美元。這提升的部分,超過了當紅炸子雞今日頭條今年4月份的估值。想想看,兩年前,美團與點評各自的估值,也都不過幾十億美元。
純粹數據確實不是誇克關注的焦點。其實,5月份時,我們瞭解到,美團點評現金儲備仍高達30多億美元。如果只維持現狀,日子應不會太難。40億美元融資案背後,美團點評一定是到了一個關鍵的時刻。
當天,融資消息公佈時,誇克點評的判斷是:這家公司應該會在前沿技術、創新業務、行業深層的服務體系以及國際化方面加速深耕。王興可能又要發出一種不同的聲音了。
因為,我們觀察到,自王興明確提出"互聯網下半場"的趨勢判斷後,美團點評雖在上述幾個維度尤其垂直行業、產業鏈深層不斷開拓,但相比其他巨頭公司近期在技術、國際化、重新定位方面的動作,整體看來,它仍需要對外傳遞一個明確的信號。它確實到了一個關鍵的時刻。
而且,上次《財經》雜誌那篇採訪提到的打破"邊界"理念引發爭議後,外界對美團點評未來到底走向何種形態,商業理念與價值觀有何更明確的表述,確實有種種期待。這事關美團點評的未來,也事關中國互聯網的新一輪原始創新。
這也是為什麼開頭我們說,這很容易被誤讀為危機,最後成了美團點評展露商業自信的時刻。
這一次,我們確實也看到了一些不同。而王興果然也再度發聲,他展示了一個更具想像力與責任擔當意識的生態體系的價值。
這裏有幾個信號,簡單羅列一下。我們會有側重的解讀。
一、此輪參投方的身份。投資方角色的豐富性,對應著美團點評在更多資方視角中的豐富形象。
第一點其實完全可以不展開。但有既個細節需要提示一下。此輪領投方為騰訊,DST、淡馬錫、摯信資本、紅杉中國、中金公司、高瓴資本、今日資本等繼續跟投。本輪融資投資人集中在新加坡政府投資公司(GIC)、加拿大養老金投資公司等國際政府投資基金。而一個新名字也閃現其中:Priceline。
騰訊此刻作為基石投資者的價值毋庸置疑。相比其他投資機構,它的助力不僅在於資本,更在於生態。許多無形支持遠比資本更重要。此輪領投傳遞著它對美團點評的認同。其他都是非常活躍的機構,過去多年,基本玩轉了中國互聯網生態。
要提一下新加坡政府投資公司(GIC)、加拿大養老金投資公司等國際政府投資基金,這類都是海外政府投資基金,風格趨向保守、收益穩定。而且GIC管理的是新加坡外匯儲備,過往投資目的,一部分意在保留外匯價值。
想想看,這類基金都投資美團點評,如果沒有對這家公司的商業模式、成長性未來收益預期,也包括中國市場要素,怎麼可能會參與這樣的專案。而這種風格的基金,有利於改善美團點評的股東方結構,增強穩定性,老實說,美團點評拿到錢並不難,但這個階段,純粹的財務投資者於它幾乎沒有多少價值,它更希望長期投資機構參與。
這裏更要提一下新的入局者Priceline。這家全球最大的線上旅遊公司,本是攜程股東之一。3年前就重金持有攜程,2015年還增持過。當然不能說,它這是在拆攜程的臺,投資美團點評可能更多還是著眼生態合作,當然應該也有潛在的投資收益。畢竟美團點評未來應該有IPO的訴求。
但誰都知道,過去一段,攜程與美團點評暗中博弈深深。此刻,Priceline參投美團點評,跟它在二級市場買攜程股票,這裏面的差別,自己琢磨,怎麼不可能沒有價值判斷呢?
在我們看來,一個成長更具想像力、規模與體量更大而且還沒有完成IPO的美團點評,對Priceline的誘惑(當然它也可能心懷某種警惕呵呵)應該遠比攜程更高。老實說,攜程儘管也在不斷拓展新邊界,但整體已屬於確定性的投資標的,想像空間有限。美團獲得Priceline支持,既有利於拓展旅行業務,強化國際佈局,對潛在的IPO案來說,未來也是一種無形背書。
一個細節,美團點評融資案公佈當天,攜程股價深跌。這裏面的味道,值得玩味。
投資方角色的豐富性,對應著美團點評在更多資方視角中的豐富形象。
二、募資投向,互聯網下半場落地深化。
這一點合乎我們的判斷。公司表示,將人工智慧、無人配送等前沿技術研發上加大投入,進一步推動現代服務業升級。另外也會強化餐飲、酒旅、外賣等方面的投入。
這個信號裏面,其實許多值得探討的話題。
1、整個行業面。比如整個資訊化行業正面臨著一輪革新,過去多年,人們的生活方式確實受益於傳統ICT與移動互聯網勃興,但B端的生產方式,從製造業到服務業的種種領域,其實很多仍沒有得到真正改觀。我們說的工業互聯網、行業互聯網等等概念,其實只是其中一部分。沒有真正改觀的原因,除了行業自身演進外,傳統ICT技術到了微觀世界的革新階段,從摩爾定律到更多AI範疇的創新,都面臨一個困境。這也是許多企業都在著力強化的方向,BAT與海外巨頭無不如此。
2、美團點評自身必需。很多人沒有理解王興當初打破"邊界"的觀念,因為沒有理解這家公司的核心商業立場。它早已從最基本的吃、團購,過渡到一個能夠統籌種種現代生活場景的階段,它最擅長將無數碎片化場景關聯起來。你看到餐飲、到店綜合之外,還有外賣、移動出行、酒店、旅行種種,那是因為,這些都是現代人無法脫離的生活。它從高頻走向相容低頻、交易相容決策,已成為中國乃至全球最大的現代服務業平臺。
正是因為無數碎片化而又關聯極為緊密的服務場景,這背後,撮合人與服務,必須高度依賴數據,依賴技術的要素。未來,隨著時空錯配更為豐富、複雜,美團點評對技術的倚重,要比電商形態的阿裏、京東們更重。這由碎片化形態、在地化特徵、即時性需求決定的技術要素。它的許多場景都是依據消費者訴求,基於大數據,整合種種前沿ICT、軟硬體一體的服務。
其實我們更關注美團點評撬動B端的力量。過去我們曾以為,只要實現閉環就可以了,實際上,打通供應鏈、滲透行業深入,更核心。美團點評的力量,這裏有一個細節:全國五六百萬家餐廳使用著大約2000家管理系統,其中約1000多家值得打通的。過去兩年,美團點評餐飲開放平臺連通了1000家餐飲ERP服務商裏的619家,占比超過60%。很多人沒有看到這一點。
這是很罕見的一幕。阿裏平臺很強,但它真的已經滲透傳統零售業深處嗎,尤其是ERP部分?其實這是它目前的短板之一。比如優衣庫可以用支付寶、微信支付,看上去很便捷,但背後兩大互聯網巨頭並不掌握商品供應鏈核心。美團的動向值得繼續關注。要知道過去幾年,它還曾收購多家餐飲ERP公司。
在我們看來,募資投向的變化,標誌著王興"互聯想下半場"的趨勢判斷正加速走向深入。而商業的美團點評,同樣也會走向相容科技的、智慧的美團點評。
過去團購大戰年代,無論美團還是點評,某些資金的花費,雖然也轉化為許多客戶、用戶,但那花錢真像燒錢,忠誠與留存都差強人意。如今雖然同樣也是鉅資花錢,但結合美團點評借技術力量對B端服務業生產方式與供應的撬動,能夠感受到這家公司骨子裏的氣質變化。雖然對空間、人群覆蓋仍有明顯的訴求,但它已經度過了單純的流量訴求。
強化技術要素,能讓這個公司跨越種種細分領域的限制,將偌大服務業統籌企業,形成一個豐富、穩定、生動、集約、充滿效率的生態體系。同時,也能為這家公司進一步走向開放--尤其釋放技術基礎設施的力量,創造更大的空間。
而這應該也會涉及到它的業務架構、組織架構的部分。因為,技術不僅是自身支撐體系,對於行業來說,也是可以商業化的關鍵業務。就像阿裏、京東不斷強調自身為零售業的基礎設施一樣,未來的美團點評,也會是服務業的基礎設施提供商。
三、王興最新全員信:從商業企業到社會企業,使命驅動,重新定義公司的核心價值觀。
美團點評的朋友發我王興的內部信,前半部分回顧業務的幾個階段,罕見的詳細,有些冗長,但讀過之後,有些感動。
我覺得,中國互聯網企業與企業家,在經過多年的磨礪、沉澱,已逐步走出過去的模式複製、撕逼競爭、流量幻影,不但展示了本土原始創新的模式自信、文化自信,更是開始自覺清醒地傳遞一種責任擔當意識。
王興回顧了公司前身也即美團與點評的發展歷程。基本五個階段:
第一階段從2003年一直到2010年。美團、點評都處於創業、探索期;
第二階段從2010年3月到2012年底,美團殺入服務業電商,做團購。
第三階段從2013年到2015年10月,開始密集探索新產品與新服務。美團進軍外賣,開始圍繞"吃"佈局基礎設施部分,其他垂直化動向也十分明顯。點評則創新推出"閃惠"支付,在商業化策略上表現出色。
第四階段從2015年10月到2017年5月,也是美團點評融合階段。減少無效競爭後,新公司騰出精力探索新業務,2016年上半年形成了全新的平臺化組織架構與業務版圖。雙方餐飲平臺融合完成,標誌著一個聚焦"吃"的生態體系的形成。它的商業化策略也開始日益靈活、多樣。
第五階段從2017年5月至今。這個也是王興在內部信中著力強調的階段。
"我們認為,美團點評已經進入社會企業的階段。這個詞可能說起來稍微有點抽象,但我們覺得它確實是最好代表了我們目前所處的階段和我們需要關注的焦點。"他說,企業有很多驅動的核心,有需求驅動、競爭驅動、戰略驅動等,但我們認為,在新這個階段以及之後的階段,美團點評是一個"使命驅動"的公司。
這個使命就是"Eat Better , Live Better",它會影響未來很多層面。員工和合作夥伴、幾億人的日常生活,與社會發生各種關聯,影響就業與產業合作。王興說,這是美團點評的"社會責任"。
他坦陳,外界認為公司善於打仗甚至熱衷於打仗,可能是"誤解"。他辨析了"競爭"一詞中"競"與"爭",說"同向為競,相向為爭",前者像是賽跑,後者像是拳擊。美團點評雖然也要"爭",但更像"足球競爭",目的是把球踢進球框裏、得分。
"這過程需要過人、鏟球、假動作等,這些都可以理解,但目的是把球踢進門框。"他說。
這句話讓我再度想到他上次與媒體人小晚引發爭議的談話,就是要圍繞消費者與體驗,不要被過度的"邊界"意識約束的商業理念。
我們認為,有關"社會企業"、"競爭"、新的"邊界"理念,是王興與美團點評對產業界氾濫無邊的波特"競爭論"的超越,也是我們讀到時感動的部分。
我們尊重邊界,它意味著專注。過去多年,我的諸多文字裏,"邊界"詞頻很高。我更多是從專注說它,並不漠視著一個企業的探索。事實上,最近幾年,我們看到美團點評跟京東、BAT們的佈局,某些面孔有趨同。許多邊界已經被打破。所謂撕扯嚴重,就是有"邊界"交叉、融合的背景。只是,更多人習慣了競爭邏輯,以為處處就是與對手過不去。其實,它們最初的出發點,更多是為客戶、用戶提供更為集成、更高品質、更高效率的服務。
在這個層面上,"社會企業"傳遞了美團點評這家公司商業模式的可擴張性、多樣性、富含的生態價值。
我注意到王興信中開頭這樣表述,說說"我們自己對公司的理解"。自己對自己的理解。。。這種視角的表述,傳遞著什麼呢?
我認為,這說明,美團點評的發展,不但已經超越了外部的認知,它的豐富性與多樣性、想像空間,連內部決策者甚至創始人都要重新"理解"。
這種認知上動向,我在阿裏集團CEO逍遙子那裏也聽到過類似。當外界質疑阿裏無法真正準確、清晰地描述出自身商業模式,甚至無法說清到底是一家怎樣的公司時,他說,完全精確地定義,是無法實現的,沒有一個公司能真正說清楚自己確定的一面。那一刻,我個人的理解是,目前的阿裏有了偌大的想像空間,它意味著活力。而"多樣性"一詞,也是逍遙子談及阿裏生態活力時的一個關鍵字。
美團點評此刻也有這樣的活力,它的視野甚至更大、更開放。誇克點評認為,這家公司已成為中國乃至全球互聯網業既聚焦又非常多樣性的生態體系。基於"吃"為核心,統籌各種生活場景,呈現出一種貫穿整個現代社會服務業的"多樣性",正是美團點評這家公司對全球對互聯網業最大的形態貢獻。本質上,美團點評就是"互聯網+現代服務業"或者整個服務業資訊化的關鍵平臺。只是說,新一輪的資訊化,不同於10多年前中國喊出的"兩化融合"中的"資訊化",後多側重更多製造業。而服務業才是這個國家資訊化進程中更深的鴻溝。
我們能看到一些小型的O2O入口,但很看再度找到同類的對標平臺、生態級的公司。攜程努力的方向有些類似,但想在短短幾年再造一個新的美團點評形態,相當困難。從高頻剛需的碎片化非標形態,滲透低頻剛需的標品服務,路徑其實不難,這背後有用戶群、數據、場景的驅動,而反過來,代價會非常高。這不是純粹的資金投入就能立馬轉換的,它涉及到接地氣的服務實踐,你不深入到線下服務業的實際運營中,你根本無法真正撬動B端。攜程前段搭售被曝光,表面是行銷的問題,本質上其實是數據、場景沒有真正形成可持續的服務,它對消費者缺乏真正的理解,不知道它們真正需要什麼。它從以票務為核心的OTA走向一傢俱有生態價值的綜合服務平臺,道路還很長。
我認為,在這個層面上,"社會企業",展現了王興對於美團點評的商業模式的強烈自信與新的開放思維。唯有超越庸俗競爭的思維,才會有這樣的認知。
"美團點評是一家非常開放的公司,不是什麼事情都要我們自己做,也不是什麼事情我們都要跟別人打到底。我們的態度是:心態開放,方式多樣。"王興說。
很難得,也很自覺。他用了"開放"與"多樣"兩個辭彙。
不過,我們認為,王興定義的"社會企業",還有另外一種內涵。那就是強烈的文化自覺與CSR(企業社會責任)意識。
說到為何這一時刻定義"社會企業",王興這樣說:"因為在很好的社會環境、互聯網環境、資本市場環境,才使我們能夠有機會發展起來。"然後他對應談到了就業、健康、社會環境,Polar推出一款新式光學GPS心跳錶M200,呢隻手錶可以監測跑者心率,助他們有效地計劃訓練量,而且配備GPS定位功能,讓跑者獲得距離和速度等數據。另外,連接專屬的手機應用程式使用更可記錄每次的訓練,讓跑者可作回顧及詳細分析。
你覺得這是純粹的自我標榜或務虛表達麼?
從PR傳播角度看,是有這樣的效果。但我們認為,美團點評已經到了必須傳遞這種價值觀的階段。
我們的邏輯是:美團點評已經度過了最初的流量經濟,開始展示更多商業模式的自信,它的創新考慮的出發點,開始越來越貼近一個國家、區域市場的最根本的社會難題。
比如說"就業"。王興談到了無數"騎手"的就業價值,如何讓產業工業投身起哄。這裏面的邏輯絕對不是空洞。誇克始終認為,未來就業的最大空間,不會是製造業,後者會被持續的智能化、機器人取代大部分,而服務業涉及場景、情感、心理、交際,還有種種落地的服務,這個領域一到線下,問題會千奇百怪,不會有完全標準的形態。如此,它就能容納更多的就業機會。
王興的表達,既是商業模式的自信,也是一個企業商業理念開始走向成熟的標誌。
剛才我說,它到了必須傳遞這種價值觀的階段,我的意思是,那是因為,這背後確實也有王興與美團繞不過去的"坎":未來的美團點評,會進一步滲透產業深處,會觸動一個個細分行業的社會矛盾面、行業標準面。有些方面不是它一家所能擔負,它必須融入一個國家或區域市場的整個發展進程,才能獲得更大的生機與驅動力,Polar推出一款新式光學GPS心跳錶M200,呢隻手錶可以監測跑者心率,助他們有效地計劃訓練量,而且配備GPS定位功能,讓跑者獲得距離和速度等數據。另外,連接專屬的手機應用程式使用更可記錄每次的訓練,讓跑者可作回顧及詳細分析。
比如說圍繞"吃",美團點評融合後,已經完成了生態搭建,但是,未來,它一定會遭遇產業瓶頸或社會頑疾,比如食品安全、B端農林牧副漁的生產與供應、甚至食材等。這裏面,涉及太多行業標準甚至一個國家長期的政策機制。
此刻的美團點評,如果未能意識到未來複雜的挑戰,只管從商業角度考慮問題,而不去提前探索,落地實踐,並承擔更多責任,驅動產業以及更多社會力量化解挑戰,它的商業征程也會遭受阻抑,搞不好,甚至還出問題。
"社會企業"超越了簡單的商業競爭,納入了諸多CSR的要素條件,讓人看到了王興與美團點評的商業理念革新。
其實不獨美團點評,其他諸多企業也都經歷著重新定位。阿裏3年前遭遇"外企"屬性質疑時,曾強調自己是一家"國家企業"。這裏面有它的民族情懷。它試圖成為中國的一張名片。至少目前從產業地位、全球聲名來說,它確實匹配這個稱號。
但是,老實說,"國家企業"仍還是一個自我標榜太多的稱號,有一種Hold不住的情緒。相比來說,美團的"社會企業",要顯得更內斂、踏實、接地氣一些,它的視角,更重視一個區域、國家的內部問題。
一個40億美元的融資案,雖然有那麼多新聞操作甚至操縱的思路,從競爭角度看那麼可讀,花裏胡哨,但總還抵不住這背後,一家中國互聯網企業日益深入社會的征程。從這點來說,美團點評是幸運的,中國市場也是幸運的,Polar推出一款新式光學GPS心跳錶M200,呢隻手錶可以監測跑者心率,助他們有效地計劃訓練量,而且配備GPS定位功能,讓跑者獲得距離和速度等數據。另外,連接專屬的手機應用程式使用更可記錄每次的訓練,讓跑者可作回顧及詳細分析。
而我們也相信,40億美元,應該能驅動美團點評快速落地下半場的種種實踐,未來應該還會有機會複製到海外。雖然王興說IPO沒有時間預期,但我們的理解是,美團點評還需要一個週期,將重新定位的"社會企業",通過新的業務探索展現商業價值。40億美元應該會在IPO前發揮它的作用。而我們同時還預判,接下來,美團可能在人才建設、公司治理結構一端出現關鍵的變化。
 

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